质量，关乎企业生死存亡
—— 业界认为我国拼质量赢市场的时代已经来临

　　“行业的困难形势还在不断加剧，微利甚至亏损经营成为常态，竞争日益激烈，优胜劣汰加快，一批企业被淘汰出局将变为现实。”一位企业家近日向记者描述行业困境时坦言，在市场、成本、环保等多重压力下，拼规模、拼装备、拼成本的传统竞争模式难以为继，质量竞争的决定性作用日益显现。

　　“质量改进是一个漫长的‘旅行’过程，会遇到不同的困难，当你把困难一点一滴解决掉的时候，你眼前的风景会越来越美丽，你的成就感越来越强。”另一位企业家说出上述话语时，语速不自觉加快，嘴角流露出一丝微笑。

　　平时聊天时，经常有人说“现在企业日子不好过，整个发展的大环境不好”。面对增速放缓、调结构、促转型等的经济“新常态”，企业如何提升竞争力?质量能否成为竞争利器?记者采访了业界权威专家及优秀企业。

大质量要跳出“狭隘江湖”

　　在质量“江湖”圈中，提及质量，很多人往往第一时间想到实物质量。这没有错，但在一些企业家眼中，重视质量要有“大质量”意识。

　　“质量体现在产品上，反映出来的是企业的整体素质和能力，我们不仅要专注产品质量，更要按照卓越绩效模式的要求，推行‘大质量’管理，实现由优秀向卓越的跃升。”山西太钢不锈钢股份有限公司副总经理高建兵说。

　　分析“大质量”的第一层内涵，不仅仅包括产品质量、工程质量、服务质量和环境质量等微观质量，也包括质量管理、企业发展质量等宏观内容。

　　中联重科股份有限公司高级总裁殷正富理解的全面质量管理，就是基于企业核心价值观，从文化、战略、技术、管理等多个维度构建的一个大质量体系，以“大质量观”引领质量工作，跳出传统狭义的“质量”概念，拓宽视野站在全球化高度审视质量，紧紧围绕公司国际化战略来规划质量发展愿景，实现产品质量卓越、员工品质优秀和企业发展质量优良的有机统一。

　　质量界专家指出，“大质量”也代表着质量不只是直接从事质量工作的员工的事情，也不只是一个企业抓质量的事情，它还囊括一种融合、集群的方法与行动。

　　在市场竞争中，中小企业往往处于劣势，质量竞争也不例外。破解这一难题，国际质量科学院院长、印度全面质量管理国际公司董事长加纳克·梅塔(Janak Mehta)给出了走“集群”发展之路的答案。他指出，在激烈竞争的全球化时代，中小企业可通过联络形成企业集群式的组织，开展质量提升和品牌培育活动，携手合作、相互学习、共同进步，提升相关产业的竞争力。这种集群方法帮助企业转变成为世界级的经营体。

　　加纳克·梅塔举例称，印度的质量复兴开始于上世纪80年代早期，当时有11家组织在印度工业联合会(CII)的保护下形成了第一个集群，相互学习和应用全面质量管理。这种方法大获成功，它捕捉到了企业领导人面临竞争压力下的想象力。1988年23家组织成立了CII全面质量管理部，以共同提升他们的竞争力，并相互影响。目前印度政府也在通过“精益制造”等计划推广集群概念，计划在中小企业间组建100家以上的集群。

　　而在我国香港地区，“集群”的形式表现为臻善圈。据香港铁路有限公司臻善圈委员会秘书、香港质量管理协会秘书长何朗秋介绍，臻善圈主要营造一种包括质量改进在内的企业文化，激励员工勇于进取、创造价值。“工作你有话语权、勇于进取每一天”是港铁臻善圈的口号，其将臻善圈圈员分成三类，并以黄、绿、黑3种色带区分以提供不同课程，三类圈员为臻善圈初学者、臻善圈圈长和臻善圈培训师，透过培训，圈员除了学习工具和技巧外，更可接受额外培训成为臻善圈培训师。臻善圈委员会及属下的策导委员会定期举办不同活动，如年度的研讨会，以及对外交流来巩固臻善圈的发展，每年一度的臻善圈发布大会使出色的提案被同事认识，并获得认同及奖励。

质量提升得有“独门绝技”

　　当下，国内经济的整体经济形势下行压力较大，正处于转型的“阵痛期”，作为市场经济主体的企业感受更为直接，不少企业面临的市场竞争压力越来越大。但从竞争手段看，传统的规模等优势作用难以发挥。在此背景下，越来越多的企业意识到，拼质量的时代已经真正来临，其关乎企业生死存亡。对于此形势，高建兵很是认同。“在新的形势下，质量是太钢竞争制胜的核心、提质增效升级的关键、求存图强的唯一出路。”

　　在美国质量学会前主席、国际质量科学院前院长雷戈里·沃森(Gregory H. Watson)看来，应对困难的发展环境，企业需要通过质量治理实现卓越经营。为了创建卓越经营，高层管理者必须建立一种治理制度，可以传递一种基于过去绩效和未来绩效可靠承诺的广义组织质量的定义。质量是整体性，不能分割，对某一质量荣誉的任何缺陷都会损害整个基础。“当公司提升了公众的生活质量，为社会贡献了利益，并且公众也感受到公司贡献的价值，组织就增加了品牌荣誉。管理层必须制定提升领导质量的科学方法，而不是仅仅增加组织的规模。”

　　为了提升竞争力，企业尤其是行业优秀企业，纷纷思考质量提升的各种独特鲜明的“招数”。

　　2013年荣获首届中国质量奖的中国航天科技集团公司，凭借独创的“质量问题双归零”管理模式闻名业界。据该公司总工程师李锋介绍，航天的“零缺陷”理念强调高标准、高要求，追求各项技术工作和管理工作第一次就做对、做好。保证型号研制大型地面试验、飞行试验等任务圆满完成。以质量管理体系为例，在ISO9000国际标准的基础上，增加航天工程的特殊要求，制定并实施了更加严格的质量管理体系QJ9000航天行业标准。

　　“近年来，通过实施六西格玛改善，累计收益10亿元以上，太钢特色的六西格玛改进模式已成为提升企业经济效益的核心途径。”高建兵自豪地表示，以六西格玛为核心的全员过程精细化管理模式是太钢质量管理最鲜明的符号。

　　太钢1952年生产了中国第一炉不锈钢，目前是全球工艺技术装备水平最高、品种规格最全的不锈钢企业，不锈钢产量连续5年保持世界第一。背后靠的是六西格玛管理的熟练应用。该公司2004年开始创新推行六西格玛管理，将六西格玛的管理理念和方法贯穿到质量设计、控制和改进全过程，以工艺技术创新、产品设计创新、装备技术更新为支持手段，实施高效质量改进。太钢组建多层级的六西格玛质量改进团队，实施包括基层员工自主质量改进、部门自主质量改进、跨流程质量改进、公司命题承包改进和公司重大质量攻关改进等5个层级的全员全过程六西格玛改进。

　　提起中国第一艘航空母舰“辽宁舰”，很多人尤其是军事迷们感觉热血沸腾，其背后离不开基于零缺陷的全面质量管理模式。大连船舶重工集团有限公司总经理于逢平介绍称，公司在“精心设计、精细管理、精工建造、精诚服务、精益求精”的质量方针的指引下，持续推进以“零缺陷传递”为主线的质量文化建设，推进质量管理四大工程：卓越绩效推进工程、质量方法推广工程、专家队伍建设工程、一流产品创造工程，全力打造以“质量”为核心的船舶行业领军企业。以貌似不起眼的焊接质量为例，该公司把焊接质量作为产品质量的“风向标”，坚持实施焊接实名制及焊接跟踪制，确保可追溯性，在焊接质量管理上实现了有据可依、有证可查，通过焊接跟踪实现对焊工的评价与改进分析。

质量赶超要亮“创新秘籍”

　　质量提升无止境，质量的最终目的是实现赶超，树立行业标杆。但要真正实现赶超乃至保持领先，“秘籍”在于企业要一直高度重视质量，并持续创新。不少企业践行实施“质量蓝海”战略，以精品拥抱蓝海，培育壮大“独步天下、一览众山小”的战略产品集群，形成别人难以复制的质量品牌和竞争优势。

　　质量抓得好坏，具体执行很关键。中国航天科技集团公司很重视强化质量责任落实，建立起型号工程两师系统，实施工程两总负责制，以责任令等形式明确各级指挥和设计师以及各承制单位的质量职责，建立型号质量保证组织和可靠性工作系统，落实质量技术监督机构和人员的职责，确保质量职责层层传递，落实到位。

　　“目前，太钢员工的绩效工资，50%来源于质量绩效。”高建兵说，为保证多层级质量体系的有效运行，太钢建立了层层落实的质量责任体系，并配套实施以质量为导向的激励机制。公司每年对优秀质量改进项目、做出突出贡献的科技人员和基层质量标杆员工实施重奖，全年奖励达到1500万元以上，个人最高奖励达数十万元。

　　在业内专家看来，技术创新、管理创新是做好质量管理的重要保障。事情已过去多年，但殷正富仍记得“停产整顿”的质量第一课：创业伊始，中联重科公司第一代产品下线并迅速投放市场，但半年后相继出现质量问题。在产品供不应求的情况下，公司毅然决定停产半年进行技术攻关。当第二代产品投产后，公司为客户免费更换了新产品，让全体员工意识到，质量是企业的生命线，技术与质量密不可分。